9月4日，亞馬遜股價(jià)開(kāi)盤(pán)后，每股上漲突破2050.27美元，成功闖入萬(wàn)億美元市值大關(guān)。而過(guò)去五年中，這家電商巨頭的股價(jià)翻了6倍之多。
相比于第一個(gè)登頂萬(wàn)億美元市值的蘋(píng)果，亞馬遜算不上多么賺錢(qián)的公司，但它的成長(cháng)性以及獲得的資本熱捧，超乎了人們的想象。
1994年，貝索斯瀏覽一個(gè)網(wǎng)站時(shí)看到一個(gè)數字：2300%——這是每年使用互聯(lián)網(wǎng)人數的增長(cháng)速度。他兩眼放光，也渴望成為互聯(lián)網(wǎng)浪潮中的弄潮兒。
一年后，在美國西雅圖郊區的車(chē)庫里，“網(wǎng)上書(shū)店”亞馬遜(Amazon.com)誕生了。之所以用全世界最大的一條河來(lái)命名公司，貝索斯說(shuō)希望它能成為圖書(shū)行業(yè)的“亞馬遜”。
今天的亞馬遜不僅成了名副其實(shí)的“亞馬遜”，而且在它沒(méi)有邊界的業(yè)務(wù)版圖里，還有更多“可能性”的未來(lái)。
幾年前，曾有媒體問(wèn)貝索斯：亞馬遜的目標是什么？
他的回答一點(diǎn)都不浮夸：我們的理想是成為“地球上最以客戶(hù)為中心的公司”。他還期望能成為其他完全不同行業(yè)企業(yè)的模板，讓其他行業(yè)的企業(yè)也能說(shuō)出“希望在我們自己的行業(yè)也實(shí)現那樣卓越的客戶(hù)體驗”。
“客戶(hù)至上”思維將亞馬遜帶上了疾速成長(cháng)的道路，其對客戶(hù)體驗徹頭徹尾的貫徹執行也成為了商界經(jīng)典的教科書(shū)。
1990年代，當很多人還不知道電子商務(wù)是何物時(shí)，貝佐斯已經(jīng)開(kāi)始用自己的行動(dòng)驗證電子商務(wù)的強大了。從1995年7月成立到2000年1月，五年不到的時(shí)間，亞馬遜以驚人的成長(cháng)速度創(chuàng )造了一個(gè)電商神話(huà)。
而今天的萬(wàn)億美元市值，也并不是貝索斯吹出來(lái)的。而是在于，他早早開(kāi)辟了一個(gè)零售的全新經(jīng)營(yíng)模式。
雖然亞馬遜最初只是在線(xiàn)上賣(mài)書(shū)，而并沒(méi)有開(kāi)實(shí)體店，但是不管是哪個(gè)國家、哪個(gè)區域的消費者，只要輕輕點(diǎn)擊一下鼠標，網(wǎng)上下單，都能收到自己想要的書(shū)。
網(wǎng)上書(shū)店以前所未有的體驗，吸引著(zhù)人們對它的頻頻買(mǎi)賬，這遠遠推動(dòng)了亞馬遜的快速崛起。
1995年7月亞馬遜上線(xiàn)后，雅虎創(chuàng )始人楊致遠還發(fā)來(lái)一封十分友好的郵件：“我們覺(jué)得你的網(wǎng)站很酷，愿意我們把它放到‘酷東西’頁(yè)面嗎？”時(shí)至今日，雅虎已煙消隕落，而亞馬遜已蒸蒸日上。
亞馬遜能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域稱(chēng)霸，遠非簡(jiǎn)單的顛覆別人。亞馬遜在做書(shū)店之前，美國曾有個(gè)叫巴諾的書(shū)店，占據10%左右的市場(chǎng)份額，最后卻被亞馬遜干倒了。
貝索斯說(shuō)，很多企業(yè)都奉行“close following（緊隨其后）戰略”，也就是密切關(guān)注競爭對手的動(dòng)向，觀(guān)察對手的行動(dòng)是否順利，如果順利就馬上模仿。“對于采取這種戰略的公司，我覺(jué)得不應該加以指責。但與此同時(shí)，他們什么都沒(méi)有創(chuàng )造。”
在商業(yè)競爭上，他認為跟在別人的后面就表示不是以客戶(hù)，而是以競爭對手為中心的。
為此，亞馬遜踐行了看似所有公司都懂，卻并沒(méi)有真正落到實(shí)處的“客戶(hù)至上”。這一普世思維，使亞馬遜開(kāi)展的所有業(yè)務(wù)都圍繞此進(jìn)行，并且創(chuàng )造了業(yè)界無(wú)可比敵的優(yōu)勢。
在瞬息萬(wàn)變的零售業(yè)，貝索斯認為永遠不變的只有三件事：一是無(wú)限選擇；二是最低價(jià)格；三是快速配送。所以，他把焦點(diǎn)放在客戶(hù)身上，始終站在長(cháng)遠角度考慮問(wèn)題。
例如：在2006年，亞馬遜前瞻性地推出基于云計算的服務(wù)（Amazon Web Services，AWS），如今已經(jīng)成為其最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，還打敗了IBM，但其在長(cháng)期沒(méi)有競爭對手的情況下，亞馬遜曾主動(dòng)發(fā)起了降價(jià)50次以上的行動(dòng)。為何？貝索斯說(shuō)，他不想成為吸引大規模競爭的眾矢之的。
這反映的是他在面對商業(yè)競爭上無(wú)比清晰的頭腦，以及富有遠見(jiàn)的意識。
在做網(wǎng)上書(shū)店之外，亞馬遜開(kāi)辟了許多導致公司虧損、股價(jià)下跌的業(yè)務(wù)，并遭到一些分析人士嘲笑，但貝索斯只是聳聳肩以示回應，因為他深信：如果新舉措具有戰略意義，那么虧損5-7年也并無(wú)大礙。“我們不怕長(cháng)時(shí)間被人誤解。”
巴菲特曾評價(jià)他：“這是我這輩子見(jiàn)過(guò)最強大的商業(yè)模式之一，并且這個(gè)模式的經(jīng)營(yíng)者非常清楚他想做什么，貝索斯每天上班都在做他想做的事情，向著(zhù)他的目標邁進(jìn)，絲毫不受外部因素的干擾……”
“亞馬遜是一家客戶(hù)公司。”貝索斯說(shuō)。
為了給客戶(hù)提供最簡(jiǎn)捷的方式，讓其得到最好的體驗，亞馬遜通過(guò)500多個(gè)量化的指標來(lái)衡量運營(yíng)表現。其中，80%以上的指標圍繞客戶(hù)需求來(lái)制定。貝索斯始終認為，客戶(hù)總是對的。
這會(huì )不會(huì )有些過(guò)頭？不，貝索斯在這方面是認真的，而且是不折不扣。
《彭博商業(yè)周刊》記者布萊德·斯通(BradStone)撰寫(xiě)的《亞馬遜帝國：杰夫·貝索斯與亞馬遜時(shí)代》一書(shū)中記錄了一個(gè)故事：
有一種類(lèi)電子郵件經(jīng)常會(huì )引起亞馬遜員工的恐慌。原來(lái)，貝索斯有一個(gè)公開(kāi)的電子郵件地址，他不僅會(huì )閱讀眾多客戶(hù)投訴信件，還會(huì )轉發(fā)給相關(guān)員工，轉發(fā)時(shí)加一個(gè)大大的“問(wèn)號”。
而接到這類(lèi)郵件的員工，就如同“災難降臨”。
一個(gè)最有說(shuō)服力的例子發(fā)生在2010年年底。貝索斯發(fā)現，瀏覽過(guò)亞馬遜網(wǎng)站“生殖健康類(lèi)”欄目中潤滑劑產(chǎn)品的客戶(hù)，收到了推銷(xiāo)各種凝膠及其他性愛(ài)輔助產(chǎn)品的定制化郵件。因為亞馬遜的品類(lèi)經(jīng)理，可以針對曾瀏覽特定產(chǎn)品類(lèi)別但并未購買(mǎi)的客戶(hù)進(jìn)行郵件推銷(xiāo)，而且這樣的推銷(xiāo)很有效果，曾經(jīng)為亞馬遜帶來(lái)了上億美元的收入。
但是這一次，還沒(méi)等品類(lèi)經(jīng)理發(fā)郵件向老板解釋?zhuān)愃魉咕椭苯娱_(kāi)火了：“我希望你關(guān)閉這個(gè)渠道”。貝索斯厲聲說(shuō)，“一封該死的郵件都用不著(zhù)發(fā)，我們也能打造一家1000億美元的公司。”
品類(lèi)經(jīng)理認為，潤滑劑這種東西在超市和雜貨店都能買(mǎi)到，沒(méi)什么可尷尬的，順路推銷(xiāo)也能給公司帶來(lái)可觀(guān)的收入。
但貝索斯并沒(méi)有妥協(xié)：“無(wú)論多少收入都不值得以損害客戶(hù)的信任為代價(jià)。”最后，亞馬遜決定打造一個(gè)集中式的過(guò)濾工具，確保不再向客戶(hù)推銷(xiāo)這類(lèi)敏感產(chǎn)品。
為什么應對一封郵件如此大動(dòng)干戈？這源自于亞馬遜一如既往的價(jià)值觀(guān)：“客戶(hù)說(shuō)的每一件事都很重要。我們要把客戶(hù)當成寶貴的消息來(lái)源。”
亞馬遜有一個(gè)不成文的傳統：公司開(kāi)會(huì )時(shí)，通常會(huì )刻意留下一把空椅子，提示與會(huì )人員必須考慮正坐在這把椅子上的客戶(hù)的感受。“為客戶(hù)帶去好的體驗，是一家企業(yè)能夠永遠堅持下去的事情。”貝索斯說(shuō)。
為了不讓客戶(hù)體驗失分，亞馬遜還設定了一個(gè)十分特別的角色：“提高客戶(hù)體驗專(zhuān)員”（Customer Experience BarRaiser），他們是由受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓練的員工來(lái)?yè)V的。提高客戶(hù)體驗專(zhuān)員一旦有“情報”，亞馬遜的員工就會(huì )感到緊張。
2004年，亞馬遜的一名工程師提出一個(gè)創(chuàng )意：在60秒內給客戶(hù)提供任何一本曾經(jīng)出版的書(shū)。理由是：未來(lái)移動(dòng)時(shí)代，客戶(hù)需要這樣的終端設備，以及由該設備提供的與服務(wù)緊密結合的客戶(hù)體驗。
貝索斯一聽(tīng)，煞是興奮。
但是，這個(gè)產(chǎn)品卻花費了亞馬遜數年時(shí)間進(jìn)行開(kāi)發(fā)。因為互聯(lián)網(wǎng)基因的亞馬遜并不擅長(cháng)硬件，也從沒(méi)做過(guò)硬件。然而，貝索斯依然決定下注，而且必須做成。在亞馬遜員工眼里，他是那種“一旦有了想法，就不會(huì )因為技術(shù)局限性而改變初衷的人”。
這份偏執，最終使得一款獨特的產(chǎn)品，電子書(shū)Kindle的問(wèn)世。
2008年，貝索斯在給股東的一封信中說(shuō)道：亞馬遜通過(guò)“逆向工作法”來(lái)了解客戶(hù)需求，耐心探索，不斷磨煉，直至找到解決方案。
在亞馬遜，每當有人想出一個(gè)新的創(chuàng )意時(shí)，都會(huì )被追問(wèn)：這個(gè)產(chǎn)品對客戶(hù)來(lái)說(shuō)最重要嗎？它能夠改變行業(yè)的游戲規則嗎？我們能做出來(lái)嗎？
搞清楚客戶(hù)需要什么，再進(jìn)行逆向操作，這就是亞馬遜推崇的“逆向工作法”，也早已成為了一種獨特的公司文化。像Kindle這樣的創(chuàng )新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)的出發(fā)點(diǎn)就不是由工程師的品位決定的，而是完全出自客戶(hù)的需求。
在產(chǎn)品誕生之前，從副總裁到初級研發(fā)人員，無(wú)一例外都會(huì )在一起共同討論通過(guò)。如果不是客戶(hù)想要的產(chǎn)品，那么就必須“消失”！
事實(shí)上，亞馬遜Kindle的誕生，不僅對客戶(hù)來(lái)說(shuō)是驚喜，也給開(kāi)發(fā)者、出版業(yè)、作者等多方帶來(lái)極大的好處。貝索斯的目標是將kindle打造一個(gè)生態(tài)圈，涉足影視、音像市場(chǎng)。這可能成為蘋(píng)果iTunes生態(tài)系統最強有力的競爭對手。
相傳貝索斯創(chuàng )業(yè)前，在不確定自己是否能夠取得成功的情況下，做了一個(gè)最小化后悔表：假設自己80歲高齡時(shí)，對20歲時(shí)沒(méi)有創(chuàng )業(yè)會(huì )不會(huì )后悔？
顯然，他不會(huì )因為最后不成功而后悔，但他一定會(huì )因為沒(méi)有選擇創(chuàng )業(yè)而后悔。這種“逆向思維”，常常使他在作出重大決策時(shí)會(huì )采用，而一旦弄清楚目的，就會(huì )毫不遲疑地以這種方式去開(kāi)展工作。
相比于喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果公司采用“技能導向法”，即創(chuàng )新往往由技術(shù)驅動(dòng)來(lái)完成的，貝索斯則奉行“逆向工作法”，將注意力放在客戶(hù)身上，讓客戶(hù)獲得愉快的體驗。
在貝索斯式哲學(xué)思想的主導下，亞馬遜發(fā)明了“一鍵下單”功能，以方便客戶(hù)購買(mǎi)，贏(yíng)得了客戶(hù)大大好評。而通過(guò)實(shí)實(shí)在在的客戶(hù)體驗，亞馬遜的圖書(shū)銷(xiāo)量不斷攀升。
當然，現在的亞馬遜已遠不止圖書(shū)電商以及“萬(wàn)有商店”的定位了，它的業(yè)務(wù)邊界正在逐步擴大。2015年，亞馬遜在西雅圖開(kāi)設第一家線(xiàn)下實(shí)體店，讓客戶(hù)可以試用Kindle。在傳統書(shū)店經(jīng)營(yíng)慘淡、紛紛關(guān)門(mén)之際，亞馬遜這種逆流而動(dòng)的策略又是為何？難道是在偷師蘋(píng)果嗎？
即使在電子商務(wù)發(fā)達的時(shí)代，開(kāi)實(shí)體店這件事，仍然被貝索斯視為對客戶(hù)是有價(jià)值的——他希望為亞馬遜Prime會(huì )員帶來(lái)大量利益，讓他們感覺(jué)不成為會(huì )員是一種“不負責任”的行為。
1997年，亞馬遜上市，股價(jià)、市值一路飆升。
貝索斯在致股東的一封信中，提到兩個(gè)重要的層面：一，不懈地專(zhuān)注于客戶(hù)；二，專(zhuān)注于成長(cháng)為長(cháng)期市場(chǎng)領(lǐng)導者，而非短期盈利能力或者市場(chǎng)反應。
“長(cháng)線(xiàn)思維”是貝索斯永遠要堅持的。他說(shuō)，如果你做的每一件事把眼光放到未來(lái)三年，和你同臺競技的人很多；但是如果你的目光能放到未來(lái)七年，那么可以和你競爭的就很少了。因為很少有公司愿意做那么長(cháng)遠的打算。
然而資本市場(chǎng)，尤其是華爾街的投資者，素以追逐短期利益且超高回報率著(zhù)稱(chēng)，他們會(huì )容忍貝索斯的想法嗎？
貝索斯可不是這么想的！他一直秉持客戶(hù)利益重于股東利益。“如果把客戶(hù)放在第一位，那么其他利益相關(guān)者也都會(huì )受益。只要他們以長(cháng)期眼光看問(wèn)題。”
為此，他可以任性地用7年時(shí)間等待一個(gè)新產(chǎn)品帶來(lái)利潤。比如Kindle、WebServices和 Amazon Prime，無(wú)一不是經(jīng)過(guò)了漫長(cháng)的醞釀期。反之，如果追求短線(xiàn)，那么這些可愛(ài)的產(chǎn)品可能早就“胎死腹中”了。
2005年，一名亞馬遜中層員工提出一個(gè)想法：通過(guò)收取99美元年費的方式，給用戶(hù)提供兩天內配送服務(wù)Prime。當時(shí)很多人表示反對，亞馬遜的CFO還一度嘲諷：免費送貨并不是什么創(chuàng )舉，只會(huì )讓公司未來(lái)的資產(chǎn)負債表再一次出問(wèn)題。
然而，貝索斯又一次力排眾議，將這個(gè)主意變成了現實(shí)，這就是后來(lái)成為亞馬遜核心戰略的會(huì )員服務(wù)體系。如今，Prime全球會(huì )員數已經(jīng)超過(guò) 9000 萬(wàn)。但相比于10多年的投入，這個(gè)項目的虧損至今仍是事實(shí)。
不過(guò)，99美元年費卻給亞馬遜帶來(lái)了大量的會(huì )員。這些會(huì )員正是利用Prime價(jià)值的心理，刺激了他們更多地下訂單。
與此如出一轍的，還有Kindle的銷(xiāo)售。在亞馬遜的業(yè)務(wù)版圖中，這部電子書(shū)根本不賺錢(qián)。但貝索斯有一個(gè)基本預期：通過(guò)Kindle，和客戶(hù)建立一個(gè)持續性的關(guān)系，這樣他們就會(huì )來(lái)購買(mǎi)亞馬遜的內容產(chǎn)品，如電子書(shū)、音樂(lè )、電影、電視劇、游戲和應用等。
他曾說(shuō)過(guò)，“在舊世界，人們利用30%的時(shí)間打造優(yōu)秀的服務(wù)，將70%的時(shí)間用來(lái)吆喝叫賣(mài)。在新世界，這個(gè)比例關(guān)系要顛倒過(guò)來(lái)。”
貝索斯的這一做法，曾經(jīng)遭到一位圖書(shū)出版行業(yè)人士的貶損：“你根本不懂自己所處的行業(yè)。只有賣(mài)出產(chǎn)品，你才能賺錢(qián)。”
但是對于一家致力于追求客戶(hù)至上的公司，貝索斯的答案很清楚：亞馬遜不是通過(guò)賣(mài)產(chǎn)品賺錢(qián)，而是通過(guò)幫助顧客做決策，以此賺錢(qián)。
作為一家公司的CEO，貝索斯說(shuō)：“如果你在做創(chuàng )新和開(kāi)拓的工作，你就要樂(lè )于長(cháng)時(shí)間地被人誤解。”但即使被人誤解，貝索斯也會(huì )覺(jué)得“這有很趣”，為此他一直帶領(lǐng)亞馬遜制造更多的驚喜。在互聯(lián)網(wǎng)界，這是一種探索者的心態(tài)。
比如：2016年已經(jīng)取得專(zhuān)利的亞馬遜無(wú)人機送貨服務(wù)，絕不是玩噱頭，貝索斯要把它變成“看得見(jiàn)”的客戶(hù)體驗。這意味著(zhù)，全球網(wǎng)絡(luò )零售巨頭亞馬遜向“空中快遞”邁進(jìn)了一大步。
自幼脾氣暴躁，深受《星際迷航》影響的貝索斯，通常沒(méi)有人知道他下一步干什么，但他總是會(huì )用“貝索斯式思維”做出完全出乎人們意料的事。
