受此激勵，豐田汽車(chē)提高了其2010財年 （2010年4月到2011年3月）全球利潤預期。豐田預計，2010財年豐田凈利潤將達到3400億日元（約39.8億美元），較之前預期的3100億日元上調了近10%.
盡管從全球業(yè)務(wù)報表上看，豐田已經(jīng)成功走出“召回門(mén)”陰霾，但是豐田中國的壓力卻并未減輕。其中，如何固守中國市場(chǎng)領(lǐng)地，并繼續擴大豐田在北美市場(chǎng)優(yōu)勢，成為后危機時(shí)代豐田的最重要命題。
人事再調整
豐田官方發(fā)布的最新銷(xiāo)量統計顯示，今年前7個(gè)月，豐田在華僅完成全年80萬(wàn)輛銷(xiāo)售目標的一半，同比增幅也僅為行業(yè)平均增幅的一半。即便豐田在華兩家合資公司都相繼啟動(dòng)了大規模的降價(jià)促銷(xiāo)舉動(dòng)，但是7月份豐田在華整體銷(xiāo)量卻只比去年同期微增一個(gè)百分點(diǎn)。
記者日前從廣汽豐田相關(guān)知情人士處了解到，由于豐田中國銷(xiāo)量持續呈現疲態(tài)，豐田日本總部目前正醞釀對中國人事進(jìn)行新一輪調整。
“可能再過(guò)幾個(gè)月，佐佐木昭就要接到返回日本的指令了。”廣汽豐田的一位中層管理人員告訴記者，經(jīng)過(guò)“召回門(mén)”以及“RAV4召回補償”等一系列事件后，日本豐田總部已經(jīng)意識到，豐田中國需要將現有管理層架構進(jìn)一步扁平化，才能加快企業(yè)內部決策，以及應對危機和消費者投訴的效率。
佐佐木昭是目前豐田在華最高級別的領(lǐng)導，豐田任命的第一位常駐中國的中國本部長(cháng)（即中國區總裁）。自2003年起，他便全面負責中國地區的生產(chǎn)、物流以及國產(chǎn)化推進(jìn)等工作。2007年，佐佐木昭由負責中國業(yè)務(wù)的常務(wù)董事升任專(zhuān)務(wù)董事，在豐田內部他的級別僅次于副社長(cháng)。
目前，尚不清楚佐佐木昭調任的具體時(shí)間，以及一旦回到日本后將擔任什么樣的具體職務(wù)。與此同時(shí)，記者卻從相關(guān)渠道獲得消息稱(chēng)，接替佐佐木昭統管在華業(yè)務(wù)的，可能是此前在一汽豐田銷(xiāo)售公司總經(jīng)理職位上任職長(cháng)達5年、現為豐田常務(wù)董事的毛利悟，不過(guò)這種說(shuō)法隨后遭到了豐田中國方面的否認。
豐田中國公關(guān)部的新聞發(fā)言人劉鵬上周告訴記者，目前還沒(méi)有明確消息表明佐佐木昭要調回日本，而且就時(shí)間上看，豐田作出類(lèi)似決策的可能性也“微乎其微”。 “豐田發(fā)布高層人事任命一般是6月底7月初召開(kāi)全球董事會(huì )后，另外，毛利不可能接替佐佐木昭，他們之間還相差一個(gè)級別。”
然而，豐田中國的一位高層在接受記者采訪(fǎng)時(shí)卻坦承，無(wú)論是在新產(chǎn)品導入的效率還是在諸如新車(chē)定價(jià)等營(yíng)銷(xiāo)政策的支持上，豐田的動(dòng)作均落后于大眾和通用等在中國市場(chǎng)已經(jīng)取得領(lǐng)先地位的跨國公司。“而且，佐佐木昭并不擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)，不排除豐田總部臨時(shí)改弦更張，重新啟用更加合適的人選。”
去年6月召開(kāi)的豐田全球董事會(huì )決定，專(zhuān)務(wù)董事、中國本部長(cháng)佐佐木昭職位不變，將繼續作為中國本部長(cháng)在中國現地全面統括中國業(yè)務(wù)。
難除大企業(yè)病
在中國市場(chǎng)，佐佐木昭的管轄權橫跨三個(gè)事業(yè)體，豐田中國、一汽豐田和廣汽豐田。按照豐田總部于去年6月發(fā)布的最新人事任命，他將直接向在日本總部全面統管中國業(yè)務(wù)的布野幸利副社長(cháng)匯報，而中國區的兩位常務(wù)董事加藤雅大（豐田中國總經(jīng)理）和小椋邦彥（廣汽豐田總經(jīng)理）則直接向佐佐木昭匯報。
按照上述人事架構，如果中國市場(chǎng)的任何一個(gè)事業(yè)體有突發(fā)事件，都需要經(jīng)過(guò)常務(wù)董事、專(zhuān)務(wù)董事、副社長(cháng)到社長(cháng)等四級高層逐級匯報，才能傳達到豐田最高決策層。在豐田中國一位不愿具名的高層看來(lái)，如此的復雜管理架構是豐田決策效率過(guò)低的根源。
“是時(shí)候該調整了！”上述豐田高層不止一次向記者抱怨說(shuō)，豐田內部決策流程過(guò)于冗長(cháng)，加上許多事情上佐佐木昭本人 “并不能當場(chǎng)拍板決策”，這讓其所在的豐田中國本部的職能也僅僅限于“上傳下達”。“出于追求更高效率的考量，很多時(shí)候，我門(mén)都不得不繞過(guò)豐田中國，直接向豐田日本總部匯報。”
豐田在海外一向倡導現地生產(chǎn)、現地銷(xiāo)售；但是在決策方式上豐田卻無(wú)法現地完成。記者從豐田合資公司高層了解到，包括新產(chǎn)品導入及定價(jià)、推改款車(chē)型等大多數決議，都需要由遠離中國市場(chǎng)的日本總部裁決，而不是海外市場(chǎng)當地的豐田工作人員。這讓常駐北京辦公的佐佐木昭失去了“現地辦公”真實(shí)意義。
如此傳統卻僵化的決策機制，顯然無(wú)法適應時(shí)刻變化的中國市場(chǎng)。
據悉，在新車(chē) Highlander漢蘭達上市之初，為給新車(chē)制定出一個(gè)有競爭力的售價(jià)，廣汽豐田的中方領(lǐng)導曾花數月方才說(shuō)服日方；而新車(chē)雅力士在上市滯銷(xiāo)兩年多時(shí)間后，豐田才考慮采納中方意見(jiàn)，推出一款加長(cháng)的改款車(chē)型；雷克薩斯在中國消費稅政策出臺一年多后，才將排量更小的ES240導入中國；在中國政府出臺針對純電動(dòng)和插電式混合動(dòng)力等私人購買(mǎi)新能源車(chē)的財政補貼政策后，豐田卻聲稱(chēng)需要等到2012年以后才能將插電普銳斯導入中國……
而在遇到諸如“召回門(mén)”這樣的突發(fā)事件時(shí)，豐田一貫倡導的“逐級上傳下達”的決策體制就更顯脆弱。以至于業(yè)內曾有人諷刺過(guò)豐田應對危機時(shí)過(guò)于緩慢和謹慎：“在過(guò)一座石橋前他們都要試驗一下。”據說(shuō)在豐田，管理層的決定在幾個(gè)星期后才能傳達到整個(gè)公司，而在規模更小的鈴木汽車(chē)公司，類(lèi)似決策流程可能僅需耗費5分鐘。
雖然這樣的說(shuō)法只是玩笑，但是諸如決策效率過(guò)低等在豐田身上所體現出來(lái)的大企業(yè)通病，由此可見(jiàn)一斑。
強化危機應對
從某種意義上講，今年年初發(fā)生的“召回門(mén)”事件，為豐田反省自己并且拿出改變勇氣提供了契機。而在中國市場(chǎng)，豐田已經(jīng)為強化危機應對而采取了一系列實(shí)質(zhì)性舉措。
借助全球品質(zhì)特別委員會(huì )的成立，豐田在今年上半年成立了由豐田中國和兩大合資事業(yè)體高管參與的中國品質(zhì)特別委員會(huì )，并且還將在中國六大城市設置技術(shù)分室，將豐田接受消費者投訴的觸角伸分散至全國各地，以便第一時(shí)間應對來(lái)自消費者的抱怨和投訴，并在此基礎上提出產(chǎn)品改進(jìn)計劃。
豐田中國總經(jīng)理加藤雅大向記者解釋道，在品質(zhì)特別委員會(huì )成立之前，當發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，一般來(lái)講是從技術(shù)層面以及當地相關(guān)的法律法規層面去考慮發(fā)生了什么問(wèn)題，然后去解決。“但現在，我們卻是從消費者的角度來(lái)看，到底我們需要改進(jìn)什么。”他說(shuō)，“消費者可以直接向豐田反映他們發(fā)現的問(wèn)題，然后中國區的這五位老總都可以直接拍板進(jìn)行改善，他們有這個(gè)權力。”
在此之前，豐田只有2006年在北京設立的一個(gè)技術(shù)分室，不過(guò)從今年開(kāi)始，豐田將陸續在廣州、長(cháng)春、上海、長(cháng)沙和成都另外5個(gè)城市相繼設立技術(shù)分室。“豐田廣州技術(shù)分室目前已經(jīng)開(kāi)始試運行，預計明年1月將全面啟動(dòng)。”加藤雅大告訴記者，此舉是為了強化豐田搜集中國用戶(hù)投訴或其他意見(jiàn)能力。
“也就是說(shuō)當發(fā)生情況、發(fā)生事故的時(shí)候，我們能夠很快趕到現場(chǎng)去進(jìn)行處理，以及分析這個(gè)事故的原因等，而不會(huì )再次出現有客戶(hù)投訴的時(shí)候，我們對應遲緩的情況。”豐田中國高層承認，“召回門(mén)”事件相繼在美國和中國爆發(fā)，暴露了豐田在應對消費者投訴和抱怨上效率過(guò)低的弊端。
